Five Plus es fabricante de secadores, planchas y rizadores de pelo desde 2015.
WHY GOOD PRODUCT IDEAS FAIL BEFORE MASS PRODUCTION
En los últimos dos años, el ritmo de lanzamiento de nuevos productos para el peinado se ha acelerado considerablemente. Secadores de pelo de alta velocidad, herramientas multifuncionales, planchas inteligentes con control de temperatura, rizadores y peines de aire caliente están en constante evolución, y las redes sociales y las plataformas de comercio electrónico difunden las tendencias de productos aún más rápido. Cuando las marcas ven una oportunidad, su reacción más natural suele ser desarrollar y lanzar el producto cuanto antes.
Sin embargo, la rapidez de comercialización y la velocidad de desarrollo no son lo mismo. Un proyecto verdaderamente maduro no acelera cada paso, sino que prioriza las decisiones más susceptibles de revisión. Si el posicionamiento del producto, el espacio estructural, el costo objetivo, los mercados de certificación, los indicadores clave de rendimiento y los estándares de producción en masa no se definen claramente desde el principio, cada paso posterior sufrirá las consecuencias de la ambigüedad de los pasos anteriores.
Los resultados comunes incluyen:
· El exterior tiene buen aspecto, pero la estructura interna no puede soportarlo;
· Se le añaden muchas funciones, pero el valor real que los consumidores pueden percibir no está claro;
• Las muestras funcionan bien, pero el ruido, el aumento de temperatura y la consistencia del ensamblaje comienzan a fluctuar después de la producción en masa;
• Los requisitos de certificación o etiquetado solo deben reajustarse al prepararse para el envío;
· La constante prisa por cumplir con la fecha límite de lanzamiento termina por hacer perder tiempo en retrabajos y comunicaciones.
Por lo tanto, la profesionalidad de un proyecto no puede juzgarse únicamente por "cuánto tiempo se tarda en producir una muestra", sino más bien por si las preguntas clave se han formulado correctamente y se han verificado antes de producir la muestra.
Muchos proyectos de nuevos productos comienzan con discusiones sobre color, potencia, accesorios y apariencia, e incluso pasan directamente al diseño 3D. Sin embargo, lo que realmente debería identificarse primero es el posicionamiento del producto en el mercado.
Un mismo secador de pelo puede tener definiciones de producto completamente diferentes según el escenario de venta:
· Para el mercado de gama media a alta de Amazon, céntrese en la competencia en las búsquedas, los puntos débiles en las reseñas de los clientes, la expresión funcional y el rango de precios;
· Para canales profesionales de salones de belleza, concéntrese más en el funcionamiento continuo, la durabilidad, el cable, el agarre y el mantenimiento;
· Para las marcas de venta directa al consumidor (DTC), la distinción visual, la experiencia del empaque y el contenido atractivo pueden ser más importantes;
• Para los grandes canales de venta minorista, es necesario encontrar un equilibrio entre el cumplimiento normativo, la estabilidad del suministro, las tasas de devolución y las economías de escala.
Si no se determinan de antemano los usuarios objetivo, el precio de venta al público objetivo, los canales de venta y los principales factores diferenciadores, el equipo de ingeniería tendrá dificultades para decidir qué conservar y qué descartar.
Una definición de producto madura debería responder al menos a cuatro preguntas desde el principio:
· ¿Quién lo comprará?
· ¿Por qué?: ¿Por qué comprar este producto en lugar de los que ya existen en el mercado?
• ¿Dónde?: ¿En qué mercado y a través de qué canales se venderá? • ¿Cuánto?: ¿Cuál es el precio de venta al público objetivo y el rango de precio aceptable del producto?
Este paso puede no parecer "investigación y desarrollo", pero en realidad determina casi todas las decisiones posteriores en materia de I+D.
Una de las cosas más comunes en el desarrollo de nuevos productos es la constante adición de funciones. Si ven que la competencia ofrece iones negativos, añaden iones negativos; si ven que otros ofrecen control inteligente de temperatura, añaden control de temperatura; si ven que varios accesorios son populares, añaden accesorios. El resultado es una lista de funciones cada vez mayor, pero la experiencia de usuario principal se vuelve cada vez más difusa.
Los consumidores no utilizan los productos según las especificaciones de los ingenieros. Los consumidores perciben la experiencia completa del sistema.
Por ejemplo, consideremos diferentes categorías de productos:
· Secador de pelo de alta velocidad: Los usuarios experimentan la velocidad de secado, el flujo de aire, el ruido, la comodidad de la temperatura, el peso y la sensación al tacto, no solo las RPM individuales;
· Plancha para el cabello: Los usuarios experimentan suavidad, sujeción uniforme, calentamiento estable, fricción de las cuchillas y el efecto en las puntas, no solo la temperatura máxima;
• Rizador: A los usuarios les importa más la uniformidad de los rizos, el calentamiento uniforme, la facilidad de uso y la protección adecuada contra quemaduras;
• Cortapelos: Los usuarios experimentan en última instancia la eficiencia de la cuchilla, la vibración, el ruido, la estabilidad de la batería y el agarre a largo plazo.
Por lo tanto, la selección de funciones debe organizarse en torno al "resultado de uso principal", no al "número de funciones".
Un enfoque de desarrollo más eficaz consiste en definir primero un valor fundamental para el usuario y, a continuación, determinar si cada función realmente lo respalda. Por ejemplo, si el valor fundamental es "Secado rápido con menor estrés térmico", entonces el motor, el conducto de aire, la calefacción, el control de temperatura, el peso y el nivel de ruido deben estar al servicio de esta experiencia, en lugar de ser independientes entre sí.
El diseño industrial suele malinterpretarse como simplemente "hacer que los productos se vean bonitos". Sin embargo, en el caso de las herramientas para peinar el cabello, el exterior es solo la superficie; los componentes internos son los que realmente determinan si un proyecto puede implementarse con éxito.
Un secador de pelo debe albergar simultáneamente un motor, aspas de ventilador, sistema de calefacción, panel de control, cables, botones, aislamiento térmico y márgenes de seguridad. Una plancha para el cabello consta de un elemento calefactor, placa, estructura flotante, bisagra, cables y estructura anti-quemaduras.
Si no se reserva suficiente espacio para las estructuras críticas durante la fase conceptual, surgirán conflictos típicos más adelante:
• Sacrificar la disipación de calor o el espacio de montaje para mantener las dimensiones generales;
• Obligar a modificar las proporciones de la carcasa para dar cabida a los componentes internos;
• Modificar los materiales para reducir costes, pero afectando a la textura de la superficie o a la resistencia al calor;
• Retrasar la resolución de problemas de ingeniería hasta después del moldeo de prueba para cumplir con los plazos de entrega.
Por lo tanto, un buen diseño industrial no consiste simplemente en que "el diseñador lo termine y se lo entregue a los ingenieros", sino que el diseño y la ingeniería avancen en paralelo desde las primeras etapas.
Especialmente en proyectos de moldes a medida, cuanto antes se realicen el diseño para la fabricación (DFM) y la evaluación estructural previa, menor será la probabilidad de tener que realizar modificaciones posteriores en el molde y la estructura.
Para las marcas internacionales, el cumplimiento normativo no se limita a la documentación; es una parte integral del diseño del producto. Los distintos países y regiones tienen requisitos diferentes en materia de seguridad, compatibilidad electromagnética (CEM), materiales, etiquetado, enchufes y voltaje, lo que suele repercutir directamente en la estructura, los circuitos, los materiales y la selección de componentes.
Si los mercados objetivo solo se tienen en cuenta una vez que se han completado las muestras, esto puede conllevar la necesidad de reemplazar componentes clave, reorganizar los circuitos, ajustar las especificaciones del cableado, revisar las instrucciones y las etiquetas, e incluso crear nuevos moldes.
Por lo tanto, lo siguiente debe definirse claramente al inicio del proyecto:
• País de lanzamiento inicial y mercados de expansión posteriores;
· Especificaciones de voltaje/enchufe objetivo;
• Requisitos aplicables de seguridad, compatibilidad electromagnética (CEM) y medio ambiente;
· Si se requiere compatibilidad con múltiples versiones de mercado en la misma plataforma;
• Cómo gestionar simultáneamente el embalaje, las instrucciones y la información de la placa de identificación.
Para las marcas, el mayor valor de la precertificación no reside en una "certificación más rápida", sino en reducir la incertidumbre de futuras correcciones.
05 | El quinto escollo: El hecho de que la muestra tenga buen aspecto no significa que la producción en masa vaya a ser igual.
Si bien un prototipo puede tener un aspecto "bueno" mediante extensos ajustes manuales, las verdaderas capacidades de la cadena de suministro solo se validan durante la producción en masa.
La consistencia en la producción en masa implica más que solo el control de calidad final; también incluye:
• Especificaciones claras y estándares de materiales de entrada para los componentes clave;
• Pasos de ensamblaje repetibles;
• Definió indicadores clave de rendimiento como la fijación, la holgura, el aumento de temperatura y el ruido;
• Un ciclo cerrado de inspecciones de primera pieza, patrulla y producto terminado;
• Si los procedimientos especiales de manipulación de la fase de prototipo se han convertido en procesos estándar.
Por ejemplo, un prototipo de secador de pelo de alta velocidad con excelentes niveles de ruido no garantiza que todas las unidades producidas en serie mantengan el mismo nivel. Las variaciones en los lotes de motores, el montaje de las aspas del ventilador, las tolerancias de la carcasa y las estructuras de amortiguación de vibraciones —cualquier fluctuación en cualquiera de estas áreas— pueden alterar la experiencia final.
Por lo tanto, la pregunta más importante antes de la producción en masa no es "¿Ha superado la prueba el prototipo?", sino más bien: ¿Se ha convertido el rendimiento de este prototipo en un estándar de producción replicable?
06 | El sexto escollo: Centrarse únicamente en la "fecha de entrega más rápida" sin gestionar la ruta crítica.
Los proyectos de desarrollo sin duda requieren rapidez, pero la rapidez proviene de la gestión del proyecto, no de gritar "urgente" a cada paso.
Desde la definición hasta la producción en masa de un nuevo producto, existen numerosas tareas interdependientes: el diseño industrial debe esperar a que la definición del producto esté definida, la ingeniería estructural afectará al molde, las soluciones electrónicas influirán en la certificación, y el embalaje y las instrucciones deben esperar a que se confirmen las especificaciones finales. Si un elemento clave cambia repetidamente, todo el proyecto se retrasará.
Por lo tanto, los proyectos maduros se centran más en la ruta crítica: ¿Qué aspectos deben determinarse primero? ¿Qué tareas pueden realizarse en paralelo? ¿Qué nodos, una vez modificados, afectarán al moldeo, la certificación o la adquisición?
Para los gestores de proyectos de marca, se recomienda establecer al menos estos hitos:
• Congelación de la definición del producto: congelación de la definición del producto;
• Revisión del diseño: revisión del diseño;
• Validación de ingeniería: verificación de ingeniería;
• Aprobación del prototipo: confirmación de la muestra;
• Preparación de herramientas/Prueba piloto: Apertura del molde y producción de prueba;
• Verificación de cumplimiento/certificación: Confirmación de cumplimiento;
• Muestra de referencia: muestra de referencia para la producción en masa;
• Lanzamiento de producción en masa: Lanzamiento de producción en masa.
La fecha de entrega es totalmente controlable, no prometiendo una cifra rápida, sino sabiendo quién es responsable de cada nodo clave, cuándo se confirmará y qué impacto tendrán los cambios.
No se trata de "encontrar una fábrica", sino de establecer un mecanismo de desarrollo verificable.
Al reunir estas seis preguntas, se revela un denominador común: muchos riesgos de un proyecto no aparecen repentinamente en la línea de producción, sino que se determinan mucho antes.
Por lo tanto, al elegir socios, las marcas deberían agregar una serie de preguntas más específicas en lugar de simplemente preguntar "cantidad mínima de pedido, precio y plazo de entrega de muestras":
• ¿Cómo nos ayudarás a confirmar la definición del producto?
• ¿Qué evaluaciones de viabilidad de fabricación se realizarán antes de que el diseño conceptual entre en la fase de ingeniería?
• ¿Cuándo se incorporarán al proyecto los requisitos de cumplimiento para el mercado objetivo?
• Una vez que la muestra supera la inspección, ¿cómo se traducirán los indicadores clave de rendimiento en estándares de producción en masa?
• ¿Cuáles son los hitos del proyecto? ¿Cuáles son las entradas y salidas para cada hito?
• Si se producen cambios funcionales o estructurales a mitad del proyecto, ¿cómo se evaluará el impacto en el coste y el plazo de entrega?
Estas preguntas revelan las verdaderas capacidades de desarrollo y fabricación de un equipo mucho mejor que simplemente preguntar "¿Cuántos productos han fabricado?".
Perspectiva Five Plus | La creación conjunta de valor no se trata de "tomar decisiones por los clientes".
Desde la perspectiva de la colaboración en el desarrollo de productos, favorecemos un enfoque de cocreación: la marca es responsable de la evaluación del mercado, el posicionamiento de la marca y las decisiones comerciales finales; el equipo de ODM traduce las demandas del mercado al lenguaje del producto y luego las valida continuamente a través del diseño, la ingeniería, las pruebas y la fabricación.
Five Plus pretende participar no solo en la fase de producción tras la confirmación del pedido, sino también debatir la definición del producto, la viabilidad estructural, la adaptabilidad al mercado y los riesgos de la producción en masa con antelación, cuando el cliente lo necesite.
El objetivo final no es generar dependencia entre los clientes y los proveedores, sino garantizar que cada decisión clave se base en información y validación más completas.
Porque la cocreación verdaderamente eficaz no consiste ni en "hacer todo lo que dice el cliente" ni en que "la fábrica tome todas las decisiones por el cliente", sino en que ambas partes utilicen sus respectivas fortalezas para transformar gradualmente una idea en un producto verificable, fabricable y comercializable.